Aprendendo com o Futuro

Aprendendo com o Futuro
05/10/2003
Vivemos numa época em que o conhecimento dobra a cada 2 anos. Significa que um descuido maior pode nos desatualizar 50% em um período de apenas 720 dias. Acumulando geometricamente essas taxas ao longo de 10 anos, vamos perder mais de 90% do domínio sobre o patamar de conhecimento que deveríamos ter.

Portanto, estaremos percorrendo, de maneira cada vez mais veloz, uma estrada que conhecemos cada vez menos. Por isto mesmo, antecipar os cenários futuros em uma distância consistente de tempo será um atributo não teórico, mas ligado ao verdadeiro diferencial competitivo das organizações.

A consistência da mudança

A velocidade da mudança impacta a empresa de maneira muito forte. O ponto que inicialmente devemos ter consciência são os seus reflexos na estrutura básica da concorrência. A disputa pelo tempo de entretenimento eletrônico, por exemplo, é algo surpreendente. Quando imaginamos que no ano 2005 o concorrente de uma rede de televisão será outra rede de televisão, estamos sendo muito ortodoxos; se achamos que será a televisão a cabo, estamos com um raciocínio um pouco menos ortodoxo. Os concorrentes da televisão, daqui a 10 anos, certamente serão a Internet e as empresas de software.

Em 2010, a chamada thumb generation (geração dedo polegar), como são conhecidos os garotos do videogame, vai estar, em boa parte do seu tempo, assistindo televisão em notebooks. O elemento de troca não será mais o controle remoto, mas o mouse. Isto, aliás, já é uma realidade. Em seu próprio quarto, sem ter que varar a noite ouvindo o plim, plim da televisão, o jovem dá um clic no mouse e em segundos migra para a realidade virtual, onde pode interagir com a antologia dos Beatles na seção pop music de uma videoteca de Liverpool. Se for mais culto, faz um passeio pelo Museu do Louvre, em Paris, tudo isso via CD-ROM.

Outro exemplo: os principais concorrentes das companhias aéreas já não são outras companhias aéreas, mas as empresas de telecomunicações. Por meio da tecnologia da informação, principalmente a videoconferência, elas estão reduzindo drasticamente o mercado de viagens de negócios, na medida em que esse recurso permite a realização de reuniões com os participantes em locais diferentes. Diversas empresas, no Brasil, estão reduzindo em até 80% as viagens internacionais e interestaduais de seus funcionários. "Adeus, ponte aérea", comemoraram os executivos da Shell Brasil, quando a companhia inaugurou o seu sistema de videoconferência, em dezembro de 1994.

Os fatores de vantagens competitivas das empresas, hoje em dia, são completamente diferentes do passado. Em bem pouco tempo, a diferença será ainda maior. De acordo com as previsões da World Future Society, em 2020 o conhecimento estará dobrando a cada 80 dias; por esta época a expectativa de vida será de 120 anos. Até lá, as notícias serão lidas no momento da geração do fato, através de redes, e 90% dos processos de manufatura industrial e distribuição comercial serão diferentes dos padrões atuais.


Fator crítico de sobrevivência

Será, assim, indispensável que as empresas dediquem uma parcela importante do seu tempo (não necessariamente um grande período de tempo) à reflexão sobre o futuro do seu ambiente de negócio. É nos períodos de grandes mutações e incertezas que a arte de planejar ganha nobreza e prioridades maiores. Nas grandes tempestades, a engenharia de vôo entra em ação e torna-se fator crítico de sobrevivência e segurança.

Por outro lado, é importante desmistificar o estudo do futuro. Infelizmente, as pessoas confundem a arte da antecipação de tendências e mudanças com adivinhação ou futurologia barata. Estudar o futuro significa aumentar o campo e o conhecimento, para possibilitar a construção de um caminho desejável e favorável para a organização.

Michael Godet, o brilhante cenarista francês, afirma que "o estudo dos cenários tem como objetivo estruturar a incerteza do futuro". Não há dúvida de que, quanto maior o domínio sobre estes caminhos, maior será a fonte de geração de insumos consistentes para a tomada de decisão e para a adequação permanente.

Em meu livro, Que Crise é Esta?, pelo menos a metade das empresas triunfadoras creditava a esta capacidade de antecipação o fator mais importante do seu sucesso. Em termos ideais, o estudo do ambiente, das mudanças e das tendências deve ser um exercício on line, no qual até na leitura do jornal diário se detectam as pistas, insigths e visões sobre os fenômenos inovadores.

Outro ponto importante nesta matéria consiste na conscientização de seu teor prático, evitando o enfoque meramente teórico na construção do futuro. As organizações existem para dar resultados - na nossa visão cidadã, encantando clientes, colaboradores, acionistas e a comunidade - e não podem, jamais, ficar restritas à ação acadêmica de estudar ou detectar tendências.

A obsessão pragmática deve buscar sempre transformar a indicação de uma mudança em uma imediata avaliação do seu impacto na organização. Logo em seguida, transformada em ação de resposta, na forma de estratégia de superação, se for uma ameaça, ou de aproveitamento, se for uma oportunidade. De preferência imediata, on line. Como mandam os tempos modernos, evitando, assim, a obsolescência da própria inovação.
Por: Marco Aurélio Vianna
Presidente do MVC